[ 联想并购IBM7年来，营业额从29亿美元增长至2011年的296亿美元。但利润率从并购前的5%上升至12%，仅增长1.4倍 ]
在达到全球PC市场占有率第一后，联想又将业务模式从销售导向转向产品导向。调整背后，是联想在供应链和品牌上的区分。
近日，联想集团宣布新的组织架构，将分为Lenovo和Think两大业务集团，分别由原联想MIDH(移动互联和数字家庭)部门负责人刘军、原联想全球产品部门总裁彼得·霍腾休斯负责。
此外，原MIDH部门也将并入由刘军领导的Lenovo业务集团。据悉，该项调整将持续到2013年4月1日，即从联想下一财年开始。
联想集团CEO杨元庆在美国拉斯维加斯接受《第一财经日报》采访时表示，此次调整看似凸显了联想在Lenovo和Think两大不同品牌，实则是对联想供应链效率的分化与强化。
供应链
Lenovo和Think两大业务集团的树立，被业内认为是联想对“双品牌”战略的重新梳理。事实上，早在2004~2005年，联想收购IBM旗下PC业务后的过渡阶段，联想就曾短暂采用过该组织架构。
2005年5月，联想宣布完成对IBM个人电脑业务的收购。在并购后，被杨元庆形容为“稳定为要”的首个阶段，联想实行了“联想中国”与“联想国际”的“双轨”模式。联想国际的COO是IBM产品原负责人弗兰·奥沙立文，而联想中国的COO正是刘军。
不过，该模式仅存在半年左右。在收购整合的“稳定期”过后，随着原戴尔高级副总裁阿梅里奥的CEO任命，联想进入了并购后，以“增长为要”的第二阶段。
但在阿梅里奥时期，由于联想在2008年奥运会的大笔投入，以及紧而随之的经济危机，让联想陷入了亏损。
在此背景下，2009年3月，柳传志携杨元庆重新“出山”，联想也调整了新的组织架构，确立了以新兴市场集团和成熟市场集团的“双拳头”模式。其中，新兴市场集团由陈绍鹏负责，成熟市场集团由范杜尔负责。调整后，联想开始扭亏为盈，重新步入高增长轨道。
2012年，宏基原CEO兰奇加盟联想负责欧洲、中东、非洲区业务。至此，联想在以市场划分为基础的组织架构中“二分为四”，但仍然是以市场规模为导向的架构划分。
