首先是来自外部的阻力。并购消息公布之后，联想曾遭到戴尔、惠普等PC巨头的联手发起的“圣战”，大肆抢夺IBM原有的PC地盘和客户。更大的困难则是来自内部，如何啃下这块硬骨头。IBM个人电脑业务长期亏损，联想还要慢慢消化全球文化的整合问题。但是积蓄的矛盾在2008年金融危机爆发后迸发。裁员、亏损、重组这些字眼围绕着联想，代替了并购之初的惊叹。杨元庆后来总结说：“金融危机暴露了我们的不足，首先是没有一个清晰的战略，就算是有了个含糊的方向，也没有落实的具体措施，没有公司层面的资源保障。同时，我们也缺乏着眼于长远可持续发展的竞争力建设，没有关注在业务模式的建设上，没有关注在技术创新和品牌建设上。当然，最重要的是，员工缺乏归属感和主人翁精神，不单是海外员工，就连我们的中国同事，也越来越缺乏主人翁的意识。”2009年，老帅柳传志重新出山，“杨柳配”出台崭新的“双拳战略”让联想一年内扭亏为盈。
其实自从买下IBM PC，关于值还是不值的追问一直是媒体提问的焦点。直到2011年9月，时任联想集团董事局主席的柳传志才郑重宣布，联想国际化已经成功。而后来在阶段性地回顾时，杨元庆曾表示，各种事实都证明，联想所做的是一个非常好的交易，用非常合理的价格，不仅买到了一个百亿规模的全球性业务，而且还得到了顶尖的笔记本电脑的开发、设计和生产能力，更得到了国际化的人才队伍和运营管理能力。这些为联想后来突飞猛进的并购行动输送了宝贵的财富。
日本造、巴西造、美国造 联想的大本营不只在中国
如今并购已是联想的核心战略之一。它的并购战线拉得很长，从2011年开始发力，海外扩张的触角已伸至北美、拉美、欧洲以及亚太区，这里面有几场经典战役。
日本被称作“全球最封闭的市场”，无数中国企业不得其门而入。2011年1月，通过收购日本NEC，联想一跃成为日本PC市场的No.1。这次并购行动联想采取了一条不同于IBM PC的道路——联想和NEC成立NEC联想日本集团，并构建名为联想NEC控股B.V。的新公司，联想持有这个新公司51%的股份，从而成为公司的实际控制人。在日本市场，联想保留了NEC的品牌，保留了本地的团队，而且针对本地来开发产品，甚至用他们的生产制造、服务来给原来联想的产品加分，实现了并购的价值最大化。这一模式也为后续的并购积累了丰富的经验。
之后联想的海外扩张鼓点越敲越急。2011年6月联想集团收购德国Medion公司，那是一家在西欧拥有很高的品牌知名度，同时在消费电子领域相当领先的企业，联想借此成为德国PC市场第三。2012年8月份，联想集团与美国EMC公司联姻，快速抬升了联想在企业级市场的地位。2012年9月，联想集团又宣布一桩震动PC界的交易：收购巴西消费电子厂商CCE公司。这次收购使联想在巴西的份额接近翻番，成为市场第三，并在当地获得了生产制造基地。
在杨元庆的谋划中，联想的大本营不只是在中国，他想要四处开花。“希望在关键市场都能够建立起我们的大本营，不仅有营销和销售的团队，还能建设本地化的研发，从而针对本地市场开发具有针对性、适应性的产品。使我们还能有生产制造的基地给客户提供更加快捷、更加灵活放的生产和供应。”杨元庆说。
