昨日，在网络上流传已久的一汽-大众销售公司副总经理静国松因经济问题被纪检部门带走调查的消息终获得证实。
一汽-大众一位不愿透露姓名的内部人士昨日表示，静国松的确在接受调查，但公司层面并没有得到任何结论性的消息。“公司全力配合调查。”该内部人士说。
早在今年5月末，静国松被调查的消息便已格外注目地出现在微博上：“一汽-大众销售公司副总经理静国松于今年5月7日被带走接受调查。之后，一汽大众销售公司大客户部负责人跳楼自杀。”
随后，这条充满玄机的消息进一步发酵，近日，已有媒体报道称，静国松因经济问题被纪检部门带走调查，涉案金额3000余万元人民币。直至昨日，该传言被上述人士所证实。
至于另一起命案，一汽-大众上述内部人士称，警方的结论是高坠伤死亡。“目前没有证据证明两件事有必然联系。”该人士解释道。
静国松
“黑白”静国松
“今年年初，就有人反映静国松有问题，(一汽-大众)对其工作进行调整，不再担任很重要的工作。”一位接近静国松的消息人士昨日接受采访时坦言。
在一汽集团团委官方网站上，本报记者查到，静国松，男，满族，1972年5月生，1992年7月参加工作，沈阳体育学院体育管理专业毕业。
身高1.88米的静国松曾入选过吉林省青年篮球队。据相关媒体2009年5月报道，作为纯正的一汽集团子弟，静国松的父母都在一汽集团负责财务工作。1997年，静国松成为一汽-大众的一名销售员。
同样是在一汽集团团委的官方网站上，仍然能看到“2002年度集团公司岗位新星候选人静国松”的简介。
对于静国松的工作能力和人品，在一汽-大众销售公司内部对其的评价褒贬不一。
比较突出的事件便是2008年的宝来买断销售一事。
作为一汽-大众的一款经典车型，宝来曾经在2007年经历过低谷。为了给2008年10月上市的新宝来造势，静国松决定从2008年8月起将200辆“宝来增配版”买断车型以9.78万元的价格在北京市场销售。
为了保证市场效果，静对北京8家经销商进行角色明晰的分工，例如，某经销商的任务是打响宝来战役第一枪，试探消费者心理价位，一旦热销，随后的铺货销售工作则由另几家规模较大的经销商迅速完成。
但改款宝来的低价入市被认为是破坏市场价格的恶意行为，来自市场和公司内部的批评声不绝于耳。
据上述媒体报道，在北京实施的宝来战役是静国松先斩后奏，在没有获得总部商务政策授权的情况下，自作主张的行为，而静国松也因打乱了一汽-大众价格体系而遭致内部批评。
仅仅2个月后，静国松又个人决定在北区实施新宝来加价5000元的战略性提价。
因为上述事件，静国松遭到了一汽-大众销售公司总经理胡咏的狠批。
但静国松不以为然，“价格实际上是市场最敏感的杠杆，某种程度上你应该知道市场上传递的某种信号就是靠价格来传递的。所以，为什么不站在潮头呢？”静国松对媒体解释道，“我这种人，看到这种情况我宁可死我也不等，之后把我抓起来我也得干。”
没想到，一语成谶。
但据媒体称，静国松涉案经济问题具体原因是其在调回总部担任一汽-大众销售公司副总经理之后，由于其分管销售计划，手中掌握一些车型资源，权力的上升为静国松带来了寻租的可能。
静国松一向个性鲜明，这个自诩为汽车行业麦肯罗(网球名将，素有“坏小子”之称)的家伙，甚至拒绝学习汽车行业的标杆——丰田公司的经验。
来自媒体的报道称，有一次，一汽-大众销售公司请丰田的一个区域经理给员工们讲课，静国松却将此视为自己职业生涯的“奇耻大辱”。他认为跟在别人后边学习，永远无法超越对手，他要找到适合一汽-大众自己的模式。为此，他也曾受到严厉批评。
但有接近静国松的消息人士告诉本报记者，静国松是一个很聪明的人，在担任北方大区经理时，营销、管理工作很到位。
公开资料显示，静国松2000年到北京工作，从2000年的出租车销售代表到2001年的区域经理再到2002年的首席执行经理，静国松的工作业绩斐然，其中2002年北京区域的捷达销售任务26200辆、宝来8800辆，创下了历史最好成绩。
据上述消息人士透露，有了更大权力之后，静国松有点“人在江湖，身不由己”，“静国松手里接到的(倾斜资源)条子，连你想象不到的高层给写的都有。”
业内人士分析，静国松涉案，与审计署最近关于中央企业2010年度财务收支等审计事件有关。今年6月1日，审计署关于中国石油、中国石化、工商银行等15户中央企业2010年度财务收支等审计结果显示，一汽集团2010年存在3228万元问题发票，其中，2007年至2010年，一汽-大众汽车有限公司用于性能试验等用途的176辆非商品车信息未及时入账，造成非商品车辆账实不符。
但一汽-大众内部人士昨日在接受本报记者采访时并没有对此分析给予证实。
逐渐升腾的寻租空间
一汽-大众这家大众汽车公司在中国的合资公司，最近一两年在中国汽车市场赚得盆满钵满。公开数据显示，去年该公司的净利润为220亿元人民币左右，相当于日本丰田汽车2011财年(2011年4月至2012年3月)的净利润(2835.6亿日元，约合36亿美元或221亿元人民币)。
而在这样一家利润丰厚的汽车公司，每一位手握一定权力的公司高管甚至管理人员的职业自律显得尤为重要。
据了解，一汽-大众销售公司的组织架构从2005年到2010年，进行过至少三次大刀阔斧的调整，而正是因为这些架构的调整，使得销售策略更贴近市场，但也扩大了区域负责人寻租的空间。
2005年之前，一汽-大众销售组织采取的是总部集权制：总部大权在握，包括销售计划、产品营销From EMKT.com.cn、市场促销、网络管理、区域管理、售后服务等。
全国市场虽然分为9个销售区域，但销售分公司是一种行政性的管理模式，类似办事处的职能，主要负责执行总部的各种指令，基本没有管理各地市场的自主权。
2006年3月开始，一汽-大众启动了第一轮“营销变革”，重新划分了5个战略业务单元(SBU)和一个业务拓展区(BD)，这种模式带来了新的营销理念，甚至成为汽车公司相继效仿的一种提升市场销量的营销体系。
由此，一汽-大众采取了一系列人事和财务上的变革。与以前销售大区不同的是，新的SBU权力很大，原先集中在总部的销售管理、市场推广、售后服务、财务控制、培训支持等功能全部下放到SBU里。
一汽-大众的五个SBU分别为东北、京津、鲁冀、华东、华南，剩下大约18个省集中在一个业务拓展区(BD)里。上述五个SBU的销量占了一汽-大众总销量的80%以上。
2007年4月一汽-大众再次进行销售组织变革。新的营销变革包括：一汽-大众销售公司成立新的管理层，精简组织机构，将原有的主管全国各地销售业务的战略业务单元整合为四大区域事业部(NSC)，其负责人由销售公司副总直接担任，赋予NSC从战略规划到财务控制等更大的职权。
在NSC战略实施时，静国松成为负责四大区域事业部之一北区的公司副总经理，并直接向时任一汽-大众销售公司的总经理苏伟铭负责。
胡咏2009年上任后，曾出台诸多人事调整措施，将静国松、徐爱群、周纯、荆青春等7位一汽-大众销售公司副总经理级的事业部负责人和部门部长的职位全部空出，在全公司范围内重新竞聘上岗。直到被调查，静国松的身份仍然为一汽-大众销售公司副总经理。
