TCL李东升：不惑与大惑

2007-03-02 10:32 竞争力

一意孤行的并购 稍感尴尬的是，除了手机业务终于依靠国际市场整体扭亏外，TCL集团的彩电业务则在缩减战线，正因此才大幅度减亏。在TCL集团2006年10月末公布的重组计划中，称其欧洲彩电业务将从2006年11月开始转型，主要措施是终止除OEM业务外的所有电视机的销售和营销活动，并扩大在欧洲彩电市场的战略OEM业务，以此大幅降低销售和分销成本。如今的局面与收购之初李东生的判断大相径庭。当时由于汤姆逊彩电业务的亏损主要在北美市场，他带领着高管们整天研究的便是如何集中力量搞好北美业务，而对欧洲市场并未多加关注，主要依赖原有团队。数据显示，北美业务在2003年亏损约9000万美元，2004年更达到1.2亿美元，而同期的欧洲业务仅微亏100万美元。但到了2005年下半年，欧洲市场的情况趋于恶化，虽然经过一系列人事调整，但始终未取得明显成效。直到2006年7月，李东生将得力干将严勇派往欧洲专职于彩电业务重组，并出台了上述措施。相反当初不被看好的北美市场，则取得了不错的进展，比如在墨西哥除了RCA品牌还开始出售TCL自有品牌，甚至计划将彩电以外的其他家电产品也带进去。整体上遭受挫折的国际并购事实上一开始就没被看好。TCL集团当时聘请了摩根斯坦利为投资顾问，波士顿则为咨询顾问，对于汤姆逊一案，摩根斯坦利持中性看法，而波士顿明确表达了反对意见，其理由是成功概率不高。这给了李东生极大的压力，但他最后还是决定要做。他认为，汤姆逊项目对于TCL集团整个国际化进程而言，是很难得的机会，其带来的综合效应是纯粹的财务数据分析无法完全体现的。更为重要的是，在成熟的欧美高端市场推出一个新品牌非常艰难，且对中国家电业壁垒重重，要想进入并购无疑是一条捷径。TCL集团在2002年已尝试着收购了施耐德。 2004年1月，李东生在集团内部发表了题为《决战决胜建立全球化的TCL》的演讲，称“如果我们不做，今后很难再有以这样的条件来形成全球产业第一的机会”。此外，“从中央政府到地方政府，都鼓励中国企业走出去，这个项目将得到政府和社会各界的大力支持。” “敢于面对失败，做出放弃的决定，你很勇敢。”这是李东生于2006年11月在日本见到明基电通董事长李琨耀时说的第一句话。李琨耀在并购西门子手机业务短短一年后即果断收缩，李东生则不甘心彻底退出欧洲市场，在对欧洲业务重组时，并未选择成本最低的破产方案，而是选择进行较为温和的协商重组方案，将其在欧洲的经营最大可能地持续下去。