联想集团在并购IBMPC宣布以后，业界都不太看好，主要是认为这是一个蛇吞象的并购。当时我们想买Thinkpad的笔记本的品牌，购买之后，市场会不会承认这个 品牌？第二个问题，员工流失的风险。并购完了以后，在全球各地原来为IBM服务的员工，当中国的领导人进去以后，他们还愿不愿意在这里服务？这是第二个风险。最大的风险公认为文化磨合的风险。 经过这么多年，我自己在体会的话，所谓人们常说的文化磨合，其实就是来自于不同企业的人，不同国度的人，有不同背景的人怎么在一起配合工作。这就是所谓文化磨合的真谛。 最高管理层里面，美国人当了CEO以后，中国人服气不服气？中国人当了CEO以后，美国人服气不服气？董事会之间来自于不同的董事们的意见，他们怎么在一起配合工作？这个等等。后来实践证明，这个文化磨合的风险确实是并购中最难解决的问题。联想在2009年时候，一度出现过巨额亏损，一个季度亏损了 2.9亿美元。对联想来说是巨大的亏损，联想已经站到了悬崖的边上，亏损的原因，世界金融危机只是导火索罢了。根本原因不在这里，根本原因在管理上，在企 业文化的磨合上。因为如果真的弄成了，比如说，原来老IBM的人在一边，或者新进来的DELL的人在一边，变成带有宗派性质的矛盾，这个公司永远不能成 功。今天大概并购七年时间，我自己认为并购算是成功了。主要的不仅仅是从财务数据上看，联想在并购之前，它的营业额是2.9亿美元，现在是296亿美元。 原来国际排名大概十名左右，现在是处于一、二名之间。 我觉得不能用它来说明并购是否成功，我想说明并购是否成功的，我举一个例子。联想现在在欧美市场上，不但份额大幅度提升，远远超出了同行和市场的平均增长量。关键的是在欧美市场上我们没有派出一个中国人担任领导，战略执行是完全一样的。企业文化，核心价值观是完全一致的。是怎么做的呢？出井先生可以 证明，这是最高管理团队，他们叫做执行委员会的组织里面，CEO和他的同事有四个中国人，四个外国人，非常好的融合在一起，共同制定战略，所有人承认这个 战略，能把它分拆下去。员工都要承认这个企业非常简单的，但是很有效的核心价值观。两句话说到做到，尽心尽力。 一个企业核心的价值观，人们常说企业文化的时候，联想把企业文化定义为两个内容，一个核心价值观，一个方法论。核心价值观不能有差异，整个公司上 下，由最高层讨论清楚，什么是我们允许的，什么是坚决不能允许。什么是提倡的，什么是反对的。这个东西要的非常明确，这是不能有差别的。 （以上为柳传志在“2012清华管理全球论坛”上的发言节选）