从目前看，国外电商巨头涉入国内市场一般有四种模式。一是，建立全资子公司，如新蛋；二是，建立股权各一半的在华合资公司，如早期的高朋、乐酷天；三是通过控股收购一家在华公司，如eBay、亚马逊；四是，在华引入国内巨头公司的战略投资，如耀点100。
但这四种不同的模式，也会产生各自不同的问题。针对上述第一种情况，较容易产生对中国的竞争市场理解不够；第二种，会产生运营权由谁主导的问题，两大股东势力均衡也容易因为战略分歧而导致内部混乱；第三种，决策反应速度容易跟不上，运营团队会过于KPI导向，且本土员工与收购方员工容易引发派系斗争；第四种，现金流的持续支持力度不够，而倾斜的流量资源在短期内无法形成有效的购买转化率。
而就运营环节来说，国内公司善于通过低价竞争，把市场打乱，来取得竞争优势，而国外电商的节奏和观念均无法适应这种模式。
国外资方对中国市场渠道、营销、用户体验的理解都不同。从渠道来说，国外巨头往往不理解DM单对于中国早期电商所带来的推动作用，在互联网流量的摄取方式上，也容易与中国本土团队产生分歧。在营销方面，某一时段价格战、口水战所带来的关注度，也比坚持“天天低价”的亚马逊，更容易让中国消费者记住。在用户体验方面，中国用户更习惯被动接收和推荐，而非美国等互联网成熟地区用户所喜欢的主动选择。
此外，绝对的数据导向在中国市场也并非受用。有分析人士指出，在一个高速发展市场中，增量远大于存留，更多是靠创造拉动，而不是在既有样本中进行数据分析。成熟市场的用户体验创新，以数据为导向。而在中国这样的高速增长市场，应以大胆的模式尝试，创造增量为导向。
另一方面，国外公司入华，与内地本土公司的目的也不一样。国外电商巨头更多是职业经理人制，更看重于短期的业绩回报。而国内的电商公司更多是由创始人领导，更在意为长远战略而投入。此外，尽管中国市场增长迅猛，但也只占国外公司在全球市场当中的很小一块。一旦国外公司资金吃紧或迟迟打不开局面，最先开刀的往往是对中国市场的投入。
不过，洋电商也有成功案例，比如雅虎投资下的阿里巴巴，也许，“管得少”、“没功夫管”才能突破中国市场这座“围城”。
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