中国是否会追随日本和韩国，制造出创新的品牌机动车、消费类电子商品等产品，还是会继续维持世界工厂的角色？中国是否会继续保持为世界上最大的奢侈品、制成品等商品进口国，还是会创造出中国的世界品牌？
背景介绍
作为中国一家精酿啤酒厂的投资者，作为致力于考察和学习中国经济发展经验的学生，笔者对中国品牌消费产品的未来发展这个问题格外关注。中国是否会追随日本和韩国，制造出创新的品牌机动车、消费类电子商品等产品，还是会继续维持世界工厂的角色？中国是否会继续保持为世界上最大的奢侈品、制成品等商品进口国，还是会创造出中国的世界品牌？我们如何得知这些问题的答案，企业又该如何在这样的高度不确定性下合理制定战略计划呢？
企业需要根据各种可能的情况制定相适应的策略，以便应对未来会遇到的任何商业环境。尤其重要的是，企业应当掌握一套科学的方法，以便确定哪些是值得他们关注的关键性问题，进而针对这些问题制定创新性的策略。
制定创新性的企业战略，与其它任何行业中的创新过程相类似，都需要在忘却和记取既往经验之间把握平衡，在打破常规和遵循经验之间把握平衡。
在企业战略制定过程中，把握忘却和记取既往经验之间的平衡是非常重要的。IBM公司就曾因为拘泥于客户需求大型计算机的历史经验，错过了针对企业级用户使用的中小型计算机革命。而这个新领域的第一大赢家DEC（数字设备公司），后来也同样因为拘泥于历史经验，认为客户需求的是中小型而非微型计算机，在针对个人用户的微型计算机革命中损失惨重，由此可见忘却既往经验的重要性。记取历史经验同样非常重要，笔者在9/11恐怖袭击之后给客户做咨询时，分析了世界各国武装暴乱的历史：武装暴乱不能靠征税而支付士兵，也不能通过合法手段征兵，所以这些武装组织或者向意识形态方面转变，或者就此解散。笔者当时就给客户预测到，如果美国入侵伊拉克，很有可能会带来一场旷日持久的战争。
把握打破常规和遵循经验之间的平衡同样至关重要。贝多芬C大调第一交响曲第一乐章的第一个和弦是一个C大七和弦。这个和弦听起来是不稳定、令人不安的，而这恰恰是乐曲设计的独特用心。贝多芬随即转向F和弦，结束了前一个让听众不安的和弦。这样的设计是前所未有的，从未有过任何一位作曲家以和弦和键的转换开始自己的乐曲。贝多芬在他的第一交响曲第一乐章的第一个和弦做出这样的设计，借此宣布他敢于打破一切既往规则。当然，第一乐章仍然遵照了标准的奏鸣曲快板部分形式。
在企业战略方面，遵循经验往往看起来是更安全的选择，事实上，当未来的市场状况与最近一段历史时期的状况相一致时，遵循经验确实是可行的选择。然而当商业环境发生了变化时，打破常规有可能带来更大的成功。数字设备公司（DEC）推出针对企业级客户的中小型计算机，就是这样突破常规的例子。一些时候，突破常规甚至是企业持续发展的必要条件，正如上文提到的，数字设备公司后来因为拒绝打破规则，未能实现从中小型计算机到个人计算机的转变，几年之后导致了公司的巨额损失。企业很难预知什么时候商业环境的显著变化使得打破常规成为必要的选择。数字设备公司的经验也正好说明了，即使一些企业曾经适时地进行了转变，并不保证下一次也能够正确地掌握时机进行调整。
情景分析法，正是解决上述问题的一个很好方法。
应对不确定性的情景分析法
壳牌石油公司率先使用情景分析法来应对战略不确定问题。以前企业普遍采用敏感度分析法，用于考察参数发生变化时的情况，例如：如果中东石油的价格上涨或者下降5%，对于公司的盈利能力会有什么影响？情景分析法则是为了处理市场环境中突发的、不连续的变化而设计的，例如：如果阿拉伯国家实行石油禁运，会产生什么影响？
情景分析法已经在许多学科领域中取得了广泛应用。笔者就曾使用情景分析法考察了下列不同领域中的问题：
分析品牌商品的生产商和负责分销这些产品的零售行业之间，市场力量的相对变化；探讨传统销售模式和电子商务模式之间的变动与关联；分析交通运输行业的未来发展，探究未来的消费模式探讨互联网和社交网络对中东各国政府稳定的影响。
一个优秀的情景分析团队不应当被常规思维所约束。我们在研究未来旅游业发展时，就考虑到了借助民用飞机，涉及到空气传播疾病实施恐怖袭击的可能性。因此，我们的客户在非典型性肺炎(SARS)以及9/11恐怖袭击事件后，都能够迅速采取措施应对客户需求的变化。
概括而言，情景分析法是解决下列问题的一项最快捷的手段：
获得数据以便从中识别出模式：了解哪些历史经验应当被记取；判断哪些信息已经不准确或不适用：甄别出哪些既往经验应当被忘却；建立起不同的相关情景：这项任务实现之后，企业就可以针对每一个情景相关的业务环境，采用既定的应对措施。
运用情景分析法时，很重要的一点是，我们应当分析未来可能的各种情况组合，而不是假定唯一一种未来市场状态。这要求我们具备这样的一项基本技能：既相信一件事情，又相信与之相反的另一件事情。我们需要承认并不掌握全部的信息，甚至并不具备很多的关键数据。再次声明，这个过程需要及时地忘却和抛弃已经过时的知识、专长和常规。
事实上，情景分析法的一个关键的假设就是，我们无法预知未来。我们不能知道关键事件将发挥什么作用，关键趋势将如何展开。事实上，我们也不需要预知这些，而只需要确定哪些趋势是最重要的，然后把这些趋势的每一种可能情况，都作为关键性因素应用于分析之中。
经理人应当努力摆脱“确定性的陷阱”。几乎所有的管理者都对他们的知识过度自信，在他们的判断中加入了过多的确定性。通常情况下，更高级的经理人有着更高程度的确定性和信心。在显然清楚无误的数据强化之下，“确定性的陷阱”和“数据外推的陷阱”双重融合，经理人的过度确定性和过度自信就变得格外危险。下面这个例子足以说明这个问题。
在20世纪80年代中期，联邦快递(FedEx)开始担心电子通信（即我们现在所称的电子邮件）将会消除客户对快速的文件传输的需求。他们决定采取先发制人的策略，推出了“专递邮件”（Zapmail）服务。专递邮件是在大多数家庭或办公室还没有传真机时的一种传真服务。它的工作方式是:
用户给联邦快递打电话，联邦快递将派出卡车前往用户处取文件；联邦快递将该文件发传真给距离收件人最近的联邦快递办公室；该办公室派出另一辆卡车，将传真副本交付给用户制定的收件人。
这项服务就好比是门对门的传真送递服务，只间隔几个小时的时间。“专递邮件”一经推出，深受消费者的欢迎，取得了迅猛的增长。联邦快递由此认为，“专递邮件”是一个消费热点服务项目(“killerapp”)。因此还专门推出了一个专有的卫星网络为未来的增长服务。图1展示了以指数速度增长的历史需求，以及对未来需求的三种预测（高需求增长预测、中需求增长预测以及低需求增长预测）。而事实上，如图1所示，实际的需求增长速度暴跌。究竟是什么原因导致了需求的滑坡，联邦快递为什么又对这样的需求滑坡的结果如此诧异呢？
图1
事实上，正是“专递邮件”的成功普及，最终导致了自身的崩溃。虽然传真技术已经存在了几十年，但是市场对传真机的需求一直很有限。当其他人都没有传真机时，发传真仍然是不可能的，所以没有人会去买传真机。这个道理类似于：当其他人都没有电子邮箱时，自己拥有电子邮箱就毫无意义；当其他人都没有电话时，自己安装电话就毫无意义。当联邦快递推出了“专递邮件”服务后，收件人不需要有传真就可以接收到转真件。客户把文件通过“专递邮件”发送到联邦快递，联邦快递随后将文件送递给收件人，无论收件人有没有传真机都可以送达。当然，如果发传真的客户自己有传真机，把文件传真给联邦快递，可以节省上门收取文件的几个小时时间，这构成了人们购买传真机的一个理由。一旦足够多的公司为发送“专递邮件”而购买了传真机，他们之间就可以直接互相传递文件。这就是导致对“专递邮件”的需求后来锐减的原因。
专递邮件提供了“确定性的陷阱”和“数据外推的陷阱”的一个典型案例。对传真机的需求在很长一段时间内保持低迷，使得联邦快递忽略了客户之间直接进行文件传真的可能性。对“专递邮件”的需求一直如此迅速增长，以至于联邦快递没有考虑到需求急速滑坡的可能性。传统的敏感度分析会使用三个参数估计：分别适用于高速、平均速度增长，以及低速或水平增长情况。这个方法让企业估计出期望的收益值、方差甚至置信区间，而这样不完全适用的统计外推方法就会制造出确定性的假象。
情景分析让我们不去调整参数，而去调整整体的框架。一种框架可能是“快递邮件”需求持续增长的情形，而另一个完全不同的框架，针对与之相竞争的技术取得成果，或者传真机被公司广泛采用等情形下，对“快递邮件”的需求锐减的情形。
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对不同的可能情景进行描述
当然，任何人都可以描述可能的情景，但是，只有满足下列条件的情景描述才对企业战略的制定有指导意义：该情景描述是可信的，描述的状况并不是显然的，并且有清晰原因导致这个情景，也有清晰的结果和影响。例如笔者在80年代末做的互联网的广泛传播带来消费者行为的改变的分析，可以算是笔者在该时期所做的最有实践借鉴意义的情景分析之一。与此相反，如果企业做的情景分析就好比是“饼干怪物”（芝麻街动画片中的反派人物）的到来对消费的影响，这样子虚乌有的情景就没有意义了。讲到这里，读者可能会关心，有影响力的情景描述是怎样产生和设计出来的呢？
设计各种可能的情景描述时，最重要一个问题就是识别出关键性因素。关键性因素是指这样的一些因素：当前无法获知，然而一旦获知之后，就可以明确判断出下一步决策还需要哪些信息的因素。例如，笔者在1992年为沃尔玛就传统购物形式对大众商品零售店未来的影响，考察了以下两个问题：
1.假如中产阶级消费者转而从网上购买他们需要的所有易储存的商品，包括罐头食品、皮划艇、书籍、浴巾等商品，会对实体商店产生什么影响？如果消费者只需要从实体商店购买易消耗产品，会带来什么影响？
2.如果消费者希望零售商店提供尽可能多的产品选择，会带来什么影响？如果沃尔玛只提供大品牌的商品以及沃尔玛企业商标“山姆推荐”的商品已经不能满足消费者的需求，或者消费者希望商店可以提供二十种以上不同的咖啡或瓶装水的选择，又会发生什么情况？
情景分析法所关注的不是寻找合理的估计值，比如“在未来12年时间内上海、北京这样的大城市中，会有25%以上的消费者不再去实体商店购物”。为了充分了解关键性因素的影响，在情景分析法中，我假定这些因素能预见的最极端的情形发生。
我们不必明确知道究竟哪一种情景会发生，才能进行情景描述。事实上，只需要假定我们需要了解这些问题的答案，但现在还不知晓这些答案就足够了。
在情景分析中，我们承认不具备全部信息，而不去假装自己知道，或者可以知道答案。如果假定了消费者还会继续在传统实体商店购物，并且还满足于有限的商品选择，寻求尽可能低的价格时，合理的策略就是建立“山姆推荐”这样的大型超级市场。当我们作出相反的假设，即假定消费者会选择网上购物，会要求更广泛的产品选择时，将会意识到将来亚马逊、1号店这样的网上商家都会成为沃尔玛的潜在对手。我们不需要过分关注于上述四个情景哪一个会实际发生，只需要假定每一个情景都有可能实现。我们需要逐一了解可能的情景，并且分析在任一情景发生时，如何迅速做出应对。
我们应当了解有哪些主要的指标可以帮助我们判断哪一种情形是正在变成事实。此外，有可能还需要针对上述每一种可能的情景进行一定的投资，以便在关键时刻做出迅速反应。
情景分析中最重要的内容就是识别出关键性因素。关键性因素是指需要获得答案的最重要的问题，也通常是最难回答的问题。识别这些关键性因素因素不仅需要我们承认并不知道全部信息，并且需要接受战略信息不充分的理念。
中国消费产品未来发展的不同情景分析
笔者从旁观者的视角，考察中国消费商品市场未来的发展时，格外关注以下两个问题的答案：
1.公众场合消费还是普遍的私人消费：目前，中国消费者在餐厅等公众场合，比之于在他们自己家中消费奢侈品时，表现出很不相同的消费行为。大多数美国消费者在自己家中和在公共场合饮用的红酒、啤酒品牌基本是一致的。而我们在焦点小组采访中发现，大多数中国消费者在公众场合会选择更高档的啤酒。仅在公众场合消费奢侈品，比之于在私人场合也消费，是两种不同的市场情景。明显地，后者将会给奢侈品牌带来更大的发展空间。
2.以本国品牌为荣还是信任外国品牌？中国消费者是否还会把外国品牌看做更知名的品牌？中国消费者是否还会认为外国品牌拥有更高的品质、更加安全、更不容易发生原料不合格和违规加入添加剂等质量问题？或者中国消费者也会开始信任本国公司和本国产品，甚至更倾向于选择国内企业和国内的产品？
针对以上两个问题，分别两种可能的答案组合成为四种不同的情景，如图2所示：
图2
下图中四个象限分别代表了4种不同的情景描述，并且对企业的战略制定有着不同的影响：
1.外国品牌的极好机会：这个情景描述了公众场合的奢侈品消费和私人奢侈品消费都非常普及，中国消费者仍然对国外产品更有信心的情况。这也是很多国外制造商都以这个情景作为“官方预期”情形，包括宝马、通用等汽车制造商，尊尼获加（JohnnyWalker）、人头马(RemyMartin)等葡萄酒和烈酒公司，以及古驰（Gucci）、和路易威登(LouisVuitton)等服装类奢侈品公司等。在这个情景下，中国对国外品牌奢侈品的需求将有显著的增长。
2.维持类似于当前的市场环境：这个情景描述的是公众场合奢侈品消费占主导地位，私人奢侈品消费较为有限，中国消费者仍然对国外产品更有信心的情况。这是许多外国制造商目前面临的市场环境。在这个情景下，随着中国中产阶级规模的逐步扩大，中国对外国品牌奢侈品的需求也将稳步增加。
3.有限的国内奢侈品市场：这个情景描述的是公众场合奢侈品消费为主，私人奢侈品消费较为有限，并且中国消费者开始对本国企业及其产品树立起更高的信心的情况。在这个情景下，需求将从美国、德国、法国、日本、韩国等国家的产品，向中国国内的服装、饮料、红酒、白兰地，家用电子产品等方向转移。
这个变化将带来中国国内消费的奢侈品来源地的变化，但是不会带来市场份额的迅猛增加。
4.世界上规模最大的国内奢侈品市场：这个情景描述了公众场合的奢侈品消费和私人奢侈品消费都非常普及，并且中国消费者开始对本国企业及其产品建立起更高的信心的情况。这是对于中国以及中国品牌而言最理想的情形。充足的国内需求以及发达的国内市场是美国和英国经济力量的基础，并构成了两国作为世界主要出口国的市场力量。发达的国内市场也将为中国经济增长奠定雄厚的根基。当中国建立起知名的自主品牌时，就可以从出口中获得更高的利润，而不仅仅作为原材料、初加工商品的出口商，或者为其它品牌公司进行代加工的世界工厂。
情景分析对企业战略的影响
当战略情景分析完成之后，最困难的一部分工作也就完成了。如果笔者在为一家美国啤机生产商工作，例如胜利啤酒(Victory)或者布鲁克林啤酒(Brooklyn)，或者中国的大跃啤酒(GreatLeap)、拳击猫酒吧(BoxingCat)等做战略咨询，或者笔者在给中国大众市场的啤酒生产商，例如百威啤酒或青岛啤酒等做咨询，就会基于上面论述的每一个可能的情景分析，进一步制定出不同的企业战略计划。如果笔者在给依文服装等中国奢侈品牌生产商、奇瑞等中国汽车制造商、海尔等家用电器制造商等提供咨询，那么不同的情景分析就会给企业战略带来很不相同的影响。类似地，如果笔者在给中国的零售商店，如一号店或者家乐福做咨询，也会在情景分析的基础上再制定很不相同的战略计划。每一种情景分别描述了不同的故事，并且具有不同的战略意义。
针对不同的情景制定战略计划相比之下是比较简单的任务。我们只需要分别假定每一种情景实际发生了。再此之后，我们只需要做出四套不同的战略计划，采取必要的准备措施，然后观察哪一种情景实际发生了。
困难的部分在于设计出不同的情景描述。在此过程中，我们需要承认拥有的信息不充分，进而确定我们所不知道的事情中，哪些是最重要的，以便识别出战略性关键性因素组合。然后，在充分认识到拥有信息不足的前提下，我们假定最关键性的诸因素涉及的极端的情形发生，而不是选择一个可能值，赋值给关键性因素。这将带给我们一系列很不相同的情景描述。我们不需要从中选择一个，相应地做出计划，而是针对上述可能的各种情景，分别做出计划。
通过情景分析方法，当未来的实际情况展现出来时，企业会准备得更好，更少遇到猝不及防的情况，并且更多地对未来的新变化感到满意。
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