钻井安全“做细”不“做戏”
——西部钻探工程公司管理创新纪实
□ 杜中闻
作为中国石油钻探企业第一家重组的专业化工程技术服务公司，西部钻探工程公司（以下简称西部钻探）在走向盈利企业的过程中，自我加压，探索创新，走出了一条稳健发展的新路子，诠释了专业化重组的深刻内涵。
2013年，是西部钻探实现历史性转变的关键之年。该公司围绕“盈亏持平、略有盈余”的大目标，坚定地走效益、增长、可持续发展之路，主动打好市场、安全、效益三大战役，经营规模、效益实现“4连增”，经济总量翻了一番。
2007年12月底，在集团公司专业化重组中，隶属新疆油田、吐哈油田的钻探队伍及其相关业务，组成西部钻探工程公司。带着对未来的美好憧憬，两万多名从事钻探业务的员工齐聚在西部钻探。
重组，给钻探企业带来了质的变化。这一变化，也给习惯了传统模式下运作的企业带来了挑战——如何适应变化，如何处理保障与服务、效益的关系，如何发挥优势，如何稳定队伍等一系列问题摆在西部钻探面前。
高质量高效益发展是企业的终极目标，也是企业发展的生命线。2010年以来，西部钻探摒弃旧有管理模式，注重管理创新，深化内部管理体制，开展精细管理年活动，实现了从粗放管理向精细管理的转变，逐步走上了持续、稳健发展的良性轨道。
西部钻探将四级管理模式变为三级管理模式，分公司下设的子公司调整为一线项目部，减少了管理层级和机关工作人员，充实了一线力量，实现了扁平化管理。根据自身实际，该公司整合两个钻井工程技术研究院，组建定向井技术服务公司，成立设备处、井控管理中心和对外经贸公司，更加贴近企业发展的需要。
西部钻探在塔里木市场有20多支钻井队伍，分属各分公司管理，难以形成整体优势。针对这种情况，该公司推出“五统一”管理新模式，在市场开发、安全井控、生产技术、物资供应、队伍建设5个方面实行统一管理，形成整体合力，增强了统筹配置资源的能力，钻井生产组织得到优化。该公司在与多家钻探队伍的竞争中，名誉地位和管理水平、创效能力大幅提升。
针对海外业务多头管理情况，西部钻探推出“5个主体、两个支撑”经营模式，明确了项目部（海外公司）承担安全生产、经营管理、市场开发、队伍建设、利润贡献主体责任，支撑单位的后勤支撑和技术支撑责任。该公司创建并实施了项目级别晋升机制和分成奖励政策，利润指标与工资总额挂钩、领导干部业绩与员工利益挂钩，重业绩、重效益的导向作用全面体现，激发了海外业务发展的活力，整体绩效得到明显改善。2013年，该公司完成钻井进尺69万米，比上年增加9万米，增幅15%；固井、定向、录井、测井等专业化服务同比分别增长2%、3%、29%、28%；新签合同额5.25亿美元，增长38%，海外收入、利润实现新增长。
西部钻探从占变动费用70%以上的大项成本管控入手，重点对材料费、油料费、运费、修理费、钻具费和采购费6项成本支出实施精细管理；通过实施对标管理、费用项目管理、预算定额管理，定额考核，节约分成等，提高基层队站加强管理、降本增效的积极性和主动性。各基层单位积极推行单井、单队、单项工序和单项业务4单管理，积极推广节能减排项目。通过精细化管理，该公司钻井进尺综合能耗得到有效控制，大项成本支出明显下降，管控和规范经营能力不断增强。
为调动员工的积极性，西部钻探公司打破常规，优化业绩考核管理，不断加大超额利润分成比例，分成比例由25%提高到45%，让多劳多得成为现实。在这一激励政策的落实和业绩考核的导向作用下，该公司打破了干好干坏一个样的局面，增强了员工重视经营、节约成本的积极性。《中国质量报》
