精益管理思想视角下青年员工高离职率的思考

文/郑州大学体育学院 王志豪

当前，我国一些企业在薪酬设置、员工的职业发展方向、管理流程方面存在着不足，致使青年员离职率高现象凸显。在就业压力大的当下，很多大学生不得不先就业再择业，草率地签下第一份劳动合同，实现了就业。但这对企业来说又带来另一个严峻问题：青年员工的工作稳定性差，人才流失率不断攀高。如何留住合适的人才，成为企业不得不关注的问题。对此，我们从精益管理思想角度来看，改善员工职业规划、管理流程两方面进行改进，期间结合着物质激励和非物质激励，实现企业和员工个人发展的双赢。

一、青年员工高离职率的原因分析

从精益管理思想的视角出发，笔者认为造成青年员工高离职率的主要原因，要从人力资源政策方面来寻找，一部分企业在人力资源政策方面的一些不足是导致青年员工离职的重要原因。

（一）薪酬体系设置不足

我国企业的现有薪酬制度，多为多级宽带薪酬。多级宽带薪酬是对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，可缩小薪酬等级，进而使每个等级内的薪酬在一个较宽泛的变动范围。这种薪酬制度从理论上说能更好的激励员工，但在现实中，由于利己主义的影响，企业对于在确定了员工的薪酬等级之后，一般不愿意主动、或者很少主动为员工提高高额的薪酬，而只将薪酬待遇维持在一个低范围内。这一方面造成了员工薪资低容易被竞争对手挖去的可能，另一方面也不利于员工薪酬等级的升高，使得员工对薪酬待遇不满，很容易产生离职。还有的企业虽然提供了晋升空间，但晋升制度模糊，不明确，造成员工的晋升没有标准可以依照。这样一来，员工个人能力提升的时候，薪酬却难以得到相应的调整，甚至有的员工在面试的时候薪酬待遇已经一锤定音。如果员工迟迟看不到企业提供相对合理公平的薪酬待遇，就会选择跳槽。由此可见，薪酬体系内的多级宽带薪酬制、模糊无效的晋升机制，是离职员工薪酬满意度下降的重要因素，也是迫使员工做出离职决策的关键原因。

（二）员工职业发展方向不明

仅仅有物质激励是不够的，非物质激励的缺乏也会导致员工的离职。人力资源部门应对每个员工做好职业规划，为员工的成长设计发展的接替，让每个员工在看到公司发展方向的时候，也能看到自己的美好的职业前景。只有这样，员工才能具有较高的忠诚度，能和企业同舟共济，一起面对挑战。如此人力资源管理的氛围就会进入一个良性循环的轨道。反之，如果人力资源部门忽视了员工的成长需求，没有合理的员工职业规划，就容易造成浪费。如可能会造成人才潜能的浪费。因为缺乏职业规划的绩效考核，员工容易形成“我只要完成了工作即可”的想法，一般不会调动自己的积极性多做一些工作、或者将工作做得更完美一些，难以实现员工主动参与企业的创造性。而事实上，企业的很多的创新活动都来源于员工点滴间或刹那间的灵感，没有合理员工职业规划的企业无异于白白搁置了员工的脑力，造成人才潜能的浪费。还可能造成小材大用的浪费。现实中，一旦工作出现失误，人们往往会将至归结为个人的失误或者决策的失误，很少将失误的原因归结到当事人能力的不足上。研究表明，在一个人的职业生涯中，从20岁开始，职能能力是逐渐提升的，并在40岁达到顶峰，然后开始走下坡路。缺乏合理员工职业规划书的企业，员工对自己的定位并不清楚，对自己的职业岗位需要什么样的能力也难以把握，人力资源部门对将什么样的人才放在什么样的工作岗位上也难以有一个明确的定位，容易造成小材大用，这就无形中增加了年轻员工的工作压力，企业还要承担由于个人能力不足而造成的工作失误，对员工个人的发展和企业的发展都是不利的。

（三）管理流程不合理

管理流程的不合理主要体现在四个方面：一是岗位说明书流于形式，缺乏实际操作性。很多公司的岗位说明书存在着与实际工作脱节，或者甚至没有岗位说明书。即使有岗位说明书的，员工的工作也没有量化，都是主管领导随意安排的，难以形成有效的考核制度。二是缺乏系统规范的员工入职培训程序。很多企业，尤其使得中小企业，员工入职后并没有得到及时的关注和培训，只是主管领导简单交代一下要做的事就不管不问，致使新员工对新环境产生焦虑情绪，感受不到企业的温暖和谐，很久的得不到适应或者陷入迷茫，进而影响对工作的积极性。三是企业对员工信息了解不够深入，有时候甚至出现公司内部明明有达到标准的专业人才，人力资源部门却没发现，反而对外招聘新员工，既增加了雇佣成本，又打击了内部员工的积极性，使员工产生在内部无法晋升的错觉，进而跳槽，企业白白为竞争对手培养了人才。四是年轻员工权力小，主管的权力也很有效，所有决策性的问题几乎都要由中高层领导层层审批，这一方面会影响员工的积极性，另一方面，也会让年轻员工的一些新潮创意难以得到中高层认可和执行，企业的整体创新不够年轻化。

二、从精益求精角度寻求员工离职对策

鉴于目前企业在薪酬体系、员工职业发展方向、管理流程方面的不足，企业要改变这个这种情况，应从精益求精层面来解决问题，积极探寻员工离职的对策。

（一）改善员工职业规划

有了职业规划，员工工作才有了努力的方向，所以企业应在不违背公司利益的基础上，在制定员工职业规划的时候，尽可能地满足员工的期望，让员工感觉到自己的职业发展是由保障的。在此过程中，底层领导，如主管的角色不容忽视。主管一方面承担着自己的个人发展，一方面又是公司各项政策的直接实施者。因此，改善员工的职业规划，必须综合考虑企业、主管和员工三方面的利益，既满足公司的战略目标，又兼顾到主管的个人价值实现以及对优秀下属的渴求目标，还要充分了解员工的发展途径，使员工的自我价值得到认可，自我能力得到充分发挥，并获得与努力和能力相匹配的薪酬待遇。

1.员工发展规划的设置过程

对此，我们可将职业规划项目的改善策略分为三组情况，分别执行。就企业本身来说，公司首先要为员工展现出目前公司内部发展的机会，让员工看到前景，并了解公司的发展规划和实施；然后，公司根据员工个人情况，帮助他找到个人的发展优势；接着公司在不违背自己利益的前提下，尊重个人的发展意见，并协助员工进行发展；最后，制定合理的薪酬激励措施，或者开辟员工薪酬晋升道路，提供在职培训机会，或者请高层领导给予非物质奖励，等等，通过“组织承诺”的形式为员工打气，提供源源不断的工作动力。就主管阶层来说，主管首先要帮助下属制定挑战自我的个人发展目标，然后衡量能为企业带来什么价值，再权衡公司利益和员工利益，综合二者情况，协调员工修改自己的阶梯式发展目标。就员工阶层来说，人力资源部门要和主管阶层共同担负起员工的发展责任，首先为员工提供合适的职业培训，再平衡员工的绩效和薪酬。

为了避免员工改善规划流于形式，在改善的过程中，三个方面的问题尤其要特别注意。一是在员工的个人发展通道中，留一个通往其他发展通道的接口，从多方面为员工的个人发展提供机会。因为很多年轻人在初踏上工作岗位时，对未来的发展方向并不是很明确，职业规划相对也比较模糊，通常他们在尝试多种岗位、做过多种工作后才明确自己的职业方向。如果他们的发展通道设计过于单一，他们只拥有一种工作技能或一种工作机会，工作几年之后，一旦他发现对自己更具有吸引力的领域，可能就会萌生转行的念头，这也是青年员工离职率高的其中一个原因。因此，企业应尽可能关注岗位之间、部门之间能力的通用性，在员工的个人发展通道中多设置几个接口，并找机会为有意向转型的员工提供培训。这样就在公司内部为员工提供了尽可能多的就业机会，有效挽回了因为不喜欢工作岗位而离职的员工，在充分挖掘他们潜能的同时，也为公司培养出了具有多面手特质的人才。二是员工的职业发展通道要具有多层次性。公司要细分职业发展层次，让每个员工都觉得自己被认可了，工作就会为他带来更多成就感，从而使他以更积极的姿态投入到工作中去。同理，在职业发展的高层，公司要是到增加职业发展通道的宽度，为不同特质的员工提供更多更具有挑战性的工作机会。三是员工职业规划的实施要兑现解雇，不能让实现员工个人发展成为有名无实的空口号。这就要求公司在实施员工个人发展规划时，重点发现和培养一些由于员工，一方面将他们当作职业规法发展的突破点，另一方面也可利用他们的榜样示范作用激励其他员工，使员工的整体积极性得到提高。

由此可见，员工的职业发展规划的改善，首先要从公司的需求出发，根据公司需求设置人力资源政策，再经过中层、底层管理部门的分解，转化为人力资源部门对员工的培养计划，然后推广规划方案，锁定重点培养的对象，让员工在了解自己的职业发展方向的基础上充分调动工作的积极性，或积极参与个人发展规划，或与公司保持良性沟通，使自己的真实想法能及时准确地传到人力资源部门，并反馈与公司高层。最后，人力资源部门协调公司高层与员工个人利益，制定合适的绩效考核方式，然后进行评估，整个流程完毕。综合以上因素，我们会发现，改善员工个人发展规划，其实是从员工的真实需求出发逆向制定出来的措施，它对于提升员工的自我能力，快速适应未来更高的职业岗位提供了条件。公司通过提供有吸引力的晋升机会，让员工的能力和需求都有了一个良性平台，对于促进个人与公司的共同发展意义重大。

2.员工发展阶梯的设置

当今社会发展节奏快，员工都渴望在工作中迅速成长，在最短的时间内获得尽可能多的技能，然后实现自己的职业理想。企业应该看到员工的心理需求，因势利导，帮助员工确立阶梯式的职业发展方向，鼓励他们向更高的目标前进，在帮助他们实现职业理想的同时，也实现企业对人才利用的最大化。

员工发展阶梯的设置可从四个阶段入手，即从职业探索期到职业发展期，从职业发展期到职业中期，从职业中期到职业末期。职业探索期主要针对的25岁左右的年轻人。他们职业旺盛，但却没有清晰的职业定位，对各种工作岗位都有尝试一下的冲动，并在比较中稳定自己的职业发展方向，如果他们这个愿望得不到满足，就可能会跳槽。企业要弄清楚这个阶段员工的真实想法，就企业本身实际情况为他们提供必要的职业指导，并提供具有挑战性的工作来激发他们的兴趣。职业发展期主要针对25～44岁年龄段的人群。这个年龄段的员工已经到了立业或职业发展期，一般不愿意频繁跳槽，除非企业没有为他们提供一个长足的晋升机会。因此，企业应关注他们对成长和晋升空间的需要，通过有效的激励措施给他们提供晋升机会，如可通过适当放权的形式让他们参与决策。激励的目的是充分利用他们在工作中经验积累，实现个人和企业的双赢。职业中期主要针对于45到55岁之间的员工。这个阶段的员工思想已经成熟和稳健，知识技能已经无与伦比，人才之间的竞争性减弱，他们更渴望在企业内有一定的为何的话语权。企业可利用他们的工作优势和心理特点，为他们提供辅导、培训年轻人的工作机会，或者为他们提供其他新领域的知识和技能，总之充分让他们感觉到自己的被尊重。职业末期主要针对55岁以上的员工。这个年龄段的员工已经开始准备退休，在工作之余，他们更注重爱好的培养。企业就可以创造条件为他们提供下一些有益于身心的娱乐活动，以适应他们退休后的生活。

由此可见，员工发展阶梯的设置与他们的年龄发展阶段有关。人力资源部门在设置员工发展前景时，应充分了解他们出于哪个阶段，拥有什么样的心理特征，然后以此为依据设置专业发展规划。

（二）人力资源部门对管理流程的改进

管理对一个企业来说是一个复杂又琐碎的工程，对管理流程改进难以一蹴而就。笔者认为，在改进管理流程之前，首先要对改进流程之前会遇到那些阻碍有明确的认识。笔者调查后发现，管理流程改进有三大阻碍。一是亲属关系。我国很多民营企业，尤其是中小企业，整个组织架构中存在着很多亲属关系的现象。与企业高层有亲属关系的员工，即使不处于管理层，他们的存在也会给其他员工带来压力，不利于公司制度和章程的顺利执行。二是人力资源部门将受到大的调整。从精益求精的管理模式上来看，人力资源部门的调整服务如果太大，会影响人力资源部门现有的管理体制，不利于管理的继续进行。三是沟通的必要性。改进项目在执行的过程中可能会遇到这样或那样的影响，其效果不是立竿见影的，员工可能无法在短时间内看到改善成果，进而产生消极抵触情绪。人力资源部门在改进之前应先进行多层次的沟通，在无法拿出结果的时候，尽可能地通过数据说话，尽可能快地排除干扰因素。另外，在管理流程改进的工程中，若有员工提出异议，人力资源部要进行难心沟通，不要遇到困难就放弃，影响改进效率。

排除障碍之后，根据青年员工高离职率的原因分析，人力资源部门对管理流程的改善的可从三个方面入手：

1.编制合适的岗位说明书

岗位说明书是扫清员工迷茫的最直观、最有效方式。人力资源管理部门可带头，联合每个部门的业务骨干，就本部门的工作情况进行工作流程初步制定。负责该部门的人力资源相关工作人员，先就该部门的工作情况进行现场观察，对初步制定的岗位说明书进行修改和调整，使最终的岗位说明书尽可能贴近岗位需求。最终的岗位说明书制定出来之后，人力资源相关工作人员再根据工作的难以程度，根据要素相近的原则对岗位进行归类，评价，打分，并将此与员工的薪酬待遇直接挂钩，为员工的收入等级提供量化的标准。工作到这里仍然没有结束，人力资源部门还要定期调整每个部门的岗位工作流程，本着精益求精的精神不断改善，必要时对部门的后期工作进行跟踪，根据岗位工作的世纪情况对岗位说明书进行不断完善，使岗位说明书不在流于形式，变得更具实操性和现实指导性。

2.规范新员工入职培训程序

新员工入职培训程序的好坏是新员工对企业的第一印象，在此后的工作实践中根深蒂固，简介影响着员工的离职率。企业应有计划地引入职业培训程序，使新员工尽快熟悉企业环境和融入团队，弄清自己的岗位职责和工作流程，从而高效地投入新工作。这不但有助于团队建设，也有助于缩短员工从学习到产出的周期，间接提升企业的效益。职业培训程序通常有一般培训和专业培训两种。一般培训即人力资源部门组织的、可针对所有员工的培训，通常采取集中培训的方式，让新员工尽快了解企业的战略目标和发展远景，同时宣布公司的待遇、企业文化、规章制度等针对所有员工的共性标准。专业性培训又称岗位培训，由部门内部自己培训。经过一般培训和的专业培训的员工，要进行一定的考核，通过考核的员工才能上岗，这更有助于员工了解公司文化。

3.为员工信息的传播开通便利通道

年强员工的思维比较活跃，更贴近当前的社会生活，但他们往往出于管理的最末端，想法不容易受到的上级部门的重视。鉴于此，公司要开辟一条信息传播通道，便于中高层领导及时了解员工的想法、意见，从而及时做出决策，从而研发出具有创新理念的新产品，使员工和企业实现双赢。另外，人力资源部门还要即使更新员工信息库，让企业即使了解员工的发展需求、发展层次，并节后员工和企业的实际情况对员工的工作岗位进行调整。一旦发生员工离职的情况，为了避免岗位的链接断层，人力资源部门还要根据员工信息库的情况，对同一岗位备好2～3个候选人，确保一人离职之后，后备人才可以立即填补空缺，保障工作的持续进行。

为了弄清政策的落实情况，人力资源部门在后期还要借助一些辅助措施让管理流程发挥实效，如组织专业小组跟踪观察改进策略，定期对改进成果进行评估，或者在公司内部展示成果并予以激励，等等。总之，要确保整个改进过程尽可能尽善尽美，在不断改善的过程中不断微调和超越，将精益管理思想运用到极致。

作者简介：王志豪，1989年生，河南省周口人，助教，硕士学历。研究方向：产业应用与发展，市场营销、经营与管理。