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揭秘苏宁转型成功原动力 “X计划”即将启动

2015-07-03 15:20:18    中国质量万里行        点击:

  三个月砍掉六百多个流程;

  在苏宁总部,超过90%的员工都是非电器经营人员;

  “12+12”的奖金激励模式;

  这是互联网苏宁在组织管理变化方面的冰山一角,在“第9届中外管理人力资本论坛”上,苏宁云商CHO孟祥胜将互联网零售苏宁近六年来的组织管理变革公之于众,并宣布苏宁即将启动人才招聘“万人计划”,而他的这份信心正是来自于苏宁向互联网零售的成功转型。

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  很快,苏宁将在上海启动“X计划”,加速IT、金融等领域高素质人才的抢夺。未来三年,苏宁对高素质人才的需求将突破万人。孟祥胜透露说。就在半个月前,苏宁云商刚刚宣布将要在上海建立第二总部,释放出互联网零售加速的信号。

  从高速列车到联合舰队

  “从传统零售到互联网零售,苏宁的转型呈现为三个主线,战略、组织和人才。”孟祥胜这样说。

  在外部看来,对于一个拥有18万员工的商业零售企业而言,转型难度可想而知,而事实证明,苏宁不但做到了,而且非常彻底。

  从苏宁确定转型互联网零售,推出一体两翼O2O模式的战略转型图谱以来,苏宁的组织管理便已应势而动。而这一全新战略方向相当于对苏宁原有18万人组织的一次重构。

  严格高效的标准化复制,曾经是以电器连锁起家的苏宁成功的精髓。然而在苏宁这一轮的战略体系中,这是率先变革重构的。

  孟祥胜用了一个形象的比喻描述了这个被重构的过程,从“高速列车”到“联合舰队”。而实现这一转变,苏宁做了八件事,事业部公司化、简政放权、组织扁平化、专业化经营、项目制、小团队作战、垂直化管理、目标绩效管理。

  以简政放权为例,最夸张的时候,苏宁在三个月的时间里砍掉了六百多个流程。孟祥胜说:“我们通过八件事情不断的去调整、不断的根据业务需求再去变化,让苏宁这头大象起舞,助推战略的执行落地。”

  伴随着一项项措施的落地执行,苏宁18万人的组织逐渐形成了一个柔性、敏捷的自组织体系。

  在发言中,孟祥胜表示,截至目前,苏宁已经完成战略定型、组织变革两个过程,全面进入聚焦互联网化人才发展的阶段。

  其实苏宁的人才调整几乎与组织变革同步启动,从一组数据来看苏宁这次人才结构的重构会更为直观。近四年来,苏宁非电器经营人才比例从42%下降到9%,新品类、互联网运营、金融业务从业人员却从无到有,目前分别占比21%、16%和7%。

  经过6年的互联网零售变革,苏宁已经实现了线下线上的全部互联网化,人才结构的变化是对互联网苏宁的最好阐释,从传统零售到互联网零售,苏宁转型成功的原动力正是来自于频繁迭代的组织管理变革。

  “X计划”或引爆新一轮人才大战

  2015年初,苏宁董事长张近东明确表示,苏宁已经走过蹒跚学步、稳健迈步阶段,成功奔向020模式的直道加速阶段。与之相匹配的是,过去几年来,苏宁一直在推动业务模式和组织变革,现在开始将焦点转向人力资源了。

  孟祥胜用“坑比萝卜多”来形容苏宁当前的人才供需结构。单纯依靠南京,已然无法满足苏宁对专业型、创新型和科技型人才的需求。孟祥胜在论坛上首次揭秘了苏宁的“X计划”,“7月我们就会启动上海专项,在上海建立苏宁的第二总部,围绕互联网的研发、零售、金融去招聘人才。”

  事实上,从6年前启动互联网转型以来,苏宁便一直在持续加大高素质、高能力人才的引入,并一直强调“让专业的人来做专业的事”,其中在超市、母婴、物流、金融等领域表现尤为突出。而且今年一季度苏宁超市超800%以及母婴超200%的增速,更是坚定了苏宁专业人才与新业务体系相匹配的组织体系建设目标。

  孟祥胜表示,未来三年,苏宁还将启动“万人计划”,招聘一万名优秀中高层和应届生,加速苏宁业务版图拓展。

  然而光招人还不够,苏宁在人才引进后的融入发展上也做足了文章。

  为了让员工能更好的融入企业,苏宁鼓励百花齐放、先开枪后瞄准,推出了简政放权等一系列举措。为鼓励创新,苏宁出资1000万成立“互联网创新基金”,设立“互联网创新奖”,2015年每个季度对特等奖重奖特斯拉。

  苏宁一直强调事业留人,情感留人,并给予员工最好的激励。孟祥胜强调,“苏宁是每一个苏宁人的苏宁”。苏宁对员工实行汽车、住房、股权等多种激励方式,对大区老总还推出了“12+12”的奖金激励模式,只要完成任务,就可以获得12个月工资的奖金。

  “任何一个耀眼的转型背后都需要付出很多默默无闻的工作,而来自于组织和人才的变革,可以说转型的关键之所在。”孟祥胜表示。从一个18万人的庞大组织分解为100个一级业务单元和4000个二级业务单元,苏宁的转型已经足够彻底。

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