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卓越绩效模式 在航天制造企业中的应用与实施

2017-05-16 16:31:54    中国质量万里行    文/刘焱 任冶 王彦卿 刘大亮 摘要    点击:

  本文简要介绍了卓越绩效模式的概念、意义及国内外应用情况,阐述了卓越绩效模式的起源并对比说明了我国卓越绩效准则与美国波多里奇卓越绩效准则的区别,分析了公司质量管理概况及质量管理存在的问题,详细介绍了卓越绩效模式在航天制造企业中的导入与实施过程,提出了建立结合多方面因素并适合自身发展需求的卓越绩效模型。

  关键词卓越绩效模式;航天制造企业;质量管理1 引言卓越绩效模式是从全面质量管理的思想发展、源于美国波多里奇国家质量奖标准的一类经营管理模式的总称。目前,国际上已有80多个国家和地区形成了以各类质量奖为载体的卓越绩效模式推进方法,追求卓越质量更是成为世界范围内质量管理的潮流和趋势。2004年,国家颁布《卓越绩效评价准则》[1]和《卓越绩效评价准则实施指南》[2]两项标准;2009年,为提高航天行业整体质量效益和竞争能力,航天两大集团共同设立“中国航天质量奖”,借此推行具有航天特色的卓越绩效模式。近年来,随着国内外竞争环境的复杂多变和我国经济增长的转型升级,航天制造企业的型号生产任务呈现出多型号并举、研制与批产并存的态势,并体现出高密度发射、政治性强、责任重大等特点。为满足新常态下航天型号高强密度发射的需求,进一步落实国家“三个转变”和“提质增效升级”的战略转型,全面实施卓越绩效模式成为提升航天制造企业的质量管理水平,提高经营效率和效益,增强整体竞争力,实现持续成功[3]的重要手段。

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  2 卓越绩效模式研究2.1 卓越绩效模式的起源卓越绩效模式起源于全面质量管理的思想并从日本质量管理的成功开始。直到20世纪初,现代意义上的质量管理活动才真正开始,根据解决问题的手段和方式不同,一般可以将其分为三个阶段,如表1所示。

  1951年,美国著名质量专家朱兰在《质量控制手册》(第一版)中明确提出,为了对质量进行有效的控制,除了统计质量控制以外,尚有许多其他重要的质量职能必须予以关注。1956年,美国通用电气公司的费根堡姆首先提出了“全面质量管理(TQM)”的概念,他认为解决质量问题不能只是局限于统计质量控制,逐渐发展成为满足顾客要求所必需的所有过程。

  日本在1950年以后邀请戴明、朱兰等美国质量专家赴日讲学指导,引进统计质量控制等方法,之后在实践中发展成为“全公司的质量管理”,并开发出许多有效的质量管理工具和方法。日本质量管理专家石川馨概括出“全公司的质量管理的特点在于整个公司从上层管理人员到全体职工都参加质量管理”的概念。20世纪80年代以后,由于在全面质量管理方面的成功实践和领先地位,日本企业在许多领域打败了美国企业,日本的经济和企业竞争力达到了巅峰。随着日本制造优良产品的流通,全面质量管理的概念也传播到世界各地。

  1987年,美国创立了马尔科姆·波多里奇国家质量奖计划,该奖项的评审依据称为“卓越绩效准则”。这套准则的出台很快引起了美国及世界各国的政府和企业界的关注,因为它不仅能为申报质量奖的企业提供一个评价标准,而且有助于提高各类组织的质量绩效标准和期望水平。实践证明。以美国国家质量奖为载体的卓越绩效准则实施,在相当程度上促进了美国20世纪90年代后的经济发展,使之重新回到世界经济霸主的位置。

  目前,卓越绩效模式作为一种可重复使用的绩效管理和持续改进的系统方法指南,得到越来越广泛的关注和应用。

  2.2卓越绩效评价准则我国的GB/T19580《卓越绩效评价准则》是在学习借鉴美国波多里奇质量奖评审依据的基础上制定的,同时也结合了我国国情和20多年推行全面质量管理的经验,其基本理念和框架是一致的,但内容略有不同。

  (1)美国波多里奇卓越绩效准则美国波多里奇卓越绩效准则包括11个核心价值观和理念:远见卓识的领导、顾客驱动的卓越、组织和个人的学习、重视员工和合作伙伴、敏捷性、关注成功、创新管理、基于事实的管理、社会责任、注重结果和创造价值、系统的视角。

  波多里奇卓越绩效准则的框架结构如图1所示,“整合”反映了整个系统的内部关联性。

  核心价值观与理念是评价准则的基础,根植于组织内部。组织概述描述组织在各个方面所处的环境。测量、分析与知识管理是系统基础,对于组织实现高效管理、改进绩效和提高竞争力至关重要。

  领导三角(领导、战略和顾客)与结果三角(员工、运营和结果)之间紧密联系,所有的行动归于最终结果来体现。

  (2)我国卓越绩效评价准则我国的卓越绩效评价准则包括9条基本理念:远见卓识的领导、战略导向、顾客驱动、社会责任、以人为本、合作共赢、重视过程与关注结果、学习、改进与创新、系统管理。

  我国卓越绩效评价准则的框架结构如图2所示,反映了评价准则中7个类目之间的逻辑关系。

  “4.1领导”、“4.2战略”和“4.3顾客与市场”构成了领导三角,“4.4资源”、“4.5过程管理”和“4.7结果”构成了资源、过程和结果三角,“4.6测量、分析与改进”

  作为系统基础,起到连接两个三角的链条作用。在领导、战略和顾客与市场的驱动下,利用“资源”通过“过程管理”取得结果,并基于结果的测量、分析进行过程的改进与创新,从而达到持续追求卓越的目标。

  (3)两种评价准则的区别我国卓越绩效评价准则的基本理念是在波多里奇卓越绩效准则核心价值观基础上的浓缩,反映了现代经营管理的先进理念和方法,贯穿于卓越绩效模式的各项要求中。

  我国卓越绩效评价准则的内容结合国情进行了补充和完善,主要区别主要体现为:

  ①强调改进,在波多里奇卓越绩效准则的“测量、分析和知识管理”基础上,增加了改进部分;②增加资源子类目,扩展包括人力、财务、信息、技术、基础设施和相关方关系在内的子类目;③强调安全,在“社会责任”

  和“人力资源”中多次提到;④加强过程管理;⑤将产品和服务、顾客与市场的结果放在一起;⑥分值分配上产生变化,侧重点有所不同;⑦明确提出了以落实科学发展观、建设和谐社会为出发点,坚持以人为本、全面协调和可持续发展的原则。

  3公司质量管理模式分析3.1 公司的质量管理概况首都航天机械公司隶属中国航天科技集团公司第一研究院,前身是1910年清政府创办的中国第一家飞机修造厂,1958年转为我国第一家地-地导弹生产总装厂。公司经过百年辉煌的发展历程,现已成为我国规模最大的运载火箭总装集成企业,唯一的火箭氢氧发动机制造企业,被誉为“中国航空的发源地、中国导弹的诞生地、中国航天的发祥地”。

  60年来,公司逐步建立起以“零缺陷”的质量意识,“严慎细实”的质量行为准则和“质量是政治、质量是生命、质量是效益”的质量理念为代表的航天特色质量文化,并通过将规范的质量管理体系与产品保证模式相结合,融入技术风险控制体系及其方法,构建起以航天质量管理模式为核心的航天零缺陷系统工程。

  自20世纪90年代在ISO9000国际标准的基础上,增加航天工程特殊要求,实施更加严格的质量管理体系QJ9000航天行业标准。

  通过实施航天标准化工程,建设以航天装备建设为核心的系统管理、产品保证、工程技术和通用产品等四大标准体系,健全以航天领域的国家标准、国家军用标准、行业标准、企业标准为核心的,具有自主知识产权的标准规范体系及其相应的管理与创新体系。

  以“打造航天制造企业旗舰,引领国家高端制造”为总体目标,以“技术创新和管理提升”为根本,紧扣关键工序智能化、关键岗位机器人替代、生产过程智能优化控制等内容,搭建信息化管理平台,建立具有航天特色的两化融合管理体系、基于知识、流程的精益工艺设计体系和面向产品全生命周期的数字化质量管理体系,实现航天产品快速高效、高可靠、低成本、绿色安全制造。

  深入持续推进航天精细化质量管理,统一规范型号技术风险管理程序和技术方法,开展航天型号独立评估,有效地识别和控制型号研制风险;不断优化航天产品技术评审,完善闭环管理,实施质量问题“双归零”;推进规范化、定量化和精细化的产品保证能力建设,实施以精细化过程控制为特征的全过程质量控制,提高技术、产品、管理和队伍成熟度。

  实施航天质量提升工程,发布《质量提升工程总体实施方案》,以全面推进“精益质量保证转型”

  系统工程为主线,以“瓶颈突破工程、精品塑造工程、用户满意工程、基础夯实工程”为牵引,实施百余项示范项目,运用精益生产、精益管理等系统工程方法,进一步建立以人为本的质量文化,完善追求卓越的质量管理体系,提升适应发展需要的产品保证能力,实施系统的、优化的产品实现过程控制。

  2012年,公司导入卓越绩效管理模式,并获得中国航天质量奖;2014年,公司入选全国首批两化融合管理体系贯标试点企业;2016年,公司全国劳动模范、特级技师高凤林,荣获第二届中国质量奖唯一的个人最高奖。

  3.2质量管理存在的问题(1)公司质量管理体系的系统性、完整性、有效性还有待提高,质量管理体系与产品保证相互促进、协调发展上还需加强,流程管理、过程管理,基于完整数据和过程事实的决策方法来实现管理科学化尚有差距。

  (2)公司的质量管理能力有待提高,质量管理水平整体能力不均衡。对确保型号研制成功的规律还没有完全掌握,质量管理方法还不能完全解决型号研制的新问题,质量管理模式有待进一步系统化、科学化。

  (3)质量与可靠性基础工作薄弱,质量管理方法的科学性、有效性还待提高,与新时期的任务需求有很多不适应的地方。

  4卓越绩效模式应用与实施4.1 卓越绩效模式的导入(1)公司高层领导决策2012年,公司高层领导通过听取质量处“关于创中国航天质量奖导入卓越绩效模式的建议”,认识到卓越绩效模式在提升公司质量管理水平方面的重要性,决定将其正式导入并实施。

  (2)成立推进机构高层领导亲自参与,大力支持,协调各种资源的分配,成立由公司总经理任组长、公司主管质量副总经理和总质量师任副组长、相关处室行政负责人为成员的卓越绩效推进领导小组;建立综合协调办公室,设在质量处,由质量处处长担任办公室主任;成立跨职能推进小组,成员包括质量处、公司办公室、企业发展和基础管理处、综合计划处等17个关键职能部门的主管领导及业务骨干。

  (3)培训评价准则邀请外部专家对公司高层领导、各卓越绩效推进部门的中层领导及业务骨干人员进行为期2天的GB/T19580《卓越绩效评价准则》和GB/Z19579《卓越绩效评价准则实施指南》导入培训。通过培训,使公司领导层、基层员工对卓越绩效评价准则的意义、框架、标准内容和评价方法等有了基本、系统的认识。

  (4)编写材料并申报建立跨职能的申报材料撰写小组,进行质量奖申报材料的封闭式编写;期间,邀请外部评审机构进行诊断评审,开展自我评价;最终,公司荣获2012年中国航天质量奖。由于质量奖申报过程中,公司的主要精力聚焦于如何写好申报材料,缺乏系统的自我评价,未能充分抓住已识别的改进机会,制定并实施改进计划,因而对公司整体经营管理水平的提升起到了一定限制。

  4.2卓越绩效模式的实施公司在以创中国航天质量奖为契机导入卓越绩效模式后,开始研究更为系统、有效的卓越绩效推进方式,并循环渐进地组织开展实施。

  (1)组建自评师队伍为实现公司系统性的自我诊断评价,公司邀请外部专家对跨职能推进小组的成员进行卓越绩效模式自评师培训,使公司30余人掌握自评技巧。

  (2)撰写“组织概述”

  鉴于跨职能推进小组成员对公司的运营和所处内外部环境的深刻理解,安排人员撰写组织概述,客观反映组织的关键因素和背景状况,重点关注关键过程和结果,识别出潜在差距和不足,从而制定并实施改进计划。

  (3)策划和制定自我评价计划①确定以GB/T19580《卓越绩效评价准则》和GB/T19579《卓越绩效评价准则实施指南》

  为主要依据的自我评价准则,评价范围为整个公司和所有过程。

  ②以卓越绩效推进小组为主体,综合考虑个人阅历、学识和经验等因素,选择相关职能处室的主管领导及业务骨干担任自评师,建立自我诊断评价组;同时,定期邀请外部专家参与计划制定与指导工作,以便于从外部眼光发现问题。

  ③制定自我诊断评价计划,严格对标评价条款,按部门分工细分至第四级类目,而一级类目由1-2个核心职能处室牵头负责,采用“过程”和“结果”同步评价方法,合理安排评价时间并分配评审员,在保证完成科研生产的前提下,采用多种方法、灵活地开展评价计划。

  (4)实施自我评价按照自我评价计划,遵循卓越绩效评价准则和评分指南,逐项开展定性和定量的评价,确定优势、改进机会及分数,列出重要的优势和显著的改进机会,形成综合性的自我评价报告。在公司第一次实施自我评价的过程中,采用邀请外部评审专家参与评价的方式,以便于客观反映公司的真实情况,并有助于自评师的快速成长。公司高、中层领导非常重视,亲自参与访谈及座谈会,重点关注自我评价实施过程,协调资源;相关部门积极配合,提供数据、材料,组织基层员工参加座谈会,查核真实性。

  (5)制定并实施改进计划完成自我评价后,质量处组织召开汇报会,向高层领导汇报自我评价的过程和结果,讨论公司目前的主要优势和巩固措施,以及进一步分享推广和创新变革的机会。

  更为关键的是深入剖析公司经营管理上存在的劣势和不足,分析原因,抓住改进机会,确定优先级并合理配置资源,采取改进和创新措施。

  制定具体的改进计划,明确改进重点、主责单位、配合单位、时间节点和完成形式,定期召开协调会以便于跟踪反馈,调节进度、协调资源,确保改进计划有效落实。

  同时,按照公司《质量奖惩管理办法》,对于认真分解、落实改进计划,有效开展改进工作,改进计划完成较好且经过检查确认取得实效的相关部门,视情况进行Q值加分奖励。

  (6)循环实施并申报北京市质量奖通过循环执行上述五个步骤可以形成一个完整的“学习、评价和改进”闭环,每经过一个循环,公司整体经营管理水平得到一次提升。公司采取每1-2年进行一次循环实施的方式,有效确保了公司意图的落地。2015年公司定位为“中国航天制造企业旗舰”,确定以“品牌经营、创新驱动、人才为本、智能制造和集成抓总”为总体发展方向。

  2016年,公司已形成了以“长征五号、长征七号”首飞成功为代表的品牌效应,取得了我国由航天大国向航天强国迈进的重要标志性胜利;实施了以“加强四项工作,建设三支队伍,搭建两个平台,健全一个体系”为总体思路的创新计划,持续保证创新投入,进行改进和创新活动;培养了以大国工匠第一人“高凤林”为代表的一批优秀人才,构建了面向管理、技术和技能人员的复合型人力资源开发管理系统;打造了以钣金加工、泵阀制造和贮箱焊接等多条“数字化柔性生产线”为典范的智能制造车间,深入推进独具航天特色的两化融合管理体系建设;搭建了军民产业资源统筹、优势互补、流程顺畅、协同高效的产业化发展布局,形成总部中枢集成抓总能力。

  2016年底,北京市质量领域最高奖项“第二届北京市人民政府质量管理奖”申报工作启动,公司决定以此为契机验证卓越绩效模式在公司中实施多年的应用效果。经过初审、材料评审和现场评审,公司在全市384家申报企业中获得综合排名第一的优异成绩,在申报企业中也不乏航天两大集团的其他制造企业。公司有望成为航天系统在京单位第一家获此荣誉的单位,从而充分证明卓越绩效模式在提升公司管理水平、增强企业竞争力等方面起到了积极作用。

  4.3卓越绩效模型的建立卓越绩效模式能为所有组织提供质量管理的基本框架,公司在导入和实施过程中,采用了卓越绩效评价准则的七大方面,同时融入了地域发展战略、航天行业特点和企业文化等因素,建立适合自身发展需求的卓越绩效模型。

  公司总部位于北京南苑地区,面向首都“政治中心、文化中心、国际交往中心、科技创新中心”的核心功能定位和人文北京、科技北京、绿色北京的战略,以及“建设国际一流和谐宜居之都”的目标,公司在坚持向高端化、服务化、低碳化的“高精尖”方向发展的同时,重点关注社会责任,积极开展公益活动,通过捐款、慈善、教育、志愿者等方式,践行“企业、员工与社会和谐发展”的愿景,以“培养航天事业接班人,树立航天企业社会形象”为行动目标,重点支持教育事业、社会公益等领域。公司在完成国家使命的同时,还承担着周边居民家庭和企事业单位的供电、供暖、供水等一系列工作,为维护地区稳定发展做出贡献。公司坚持国家利益至上,把“富国强军、强大国防”作为政治任务和神圣使命,强调航天产品的售后技术服务和综合保障,更关注生产过程的安全管理和保密管理。

  伴随航天工程系统的复杂性和高风险性,公司型号生产任务更表现出发射密度高、政治性强、责任重大等特点,质量管理工作在公司管理中占有重要的地位和作用。

  公司结合航天行业特点主动变革,探索发射新常态下的质量管理规律,推进型号质量的量化管理、强化知识积累并完善标准体系、深化质量职业化队伍建设、贯彻大质量观和推进精益保证质量转型,提升组织持续成功的能力。

  卓越绩效模型的建立与文化密切相关,各个国家、各个行业互不相同。如日本企业根植于东方文化,强调“自觉、修为”,立足企业内部,善于自我比较、发现差距、进而改进,追求自我超越。美国企业文化属于西方文化范畴,更加强调制度的作用,立足企业外部,通过监督发现自身问题,找出与优秀企业之间的差距并寻求改进。中国企业根据行业特点差异,展现出不同的企业文化形式。如通信行业的华为体现出一种“狼群”的战争文化,尊重个性,集体奋斗,公平竞争并合理分配,依靠利益共同体和利益驱动机制激励组织发掘不足并不断优化改进。航天文化在不同历史时期具体体现为航天三大精神,即航天传统精神、“两弹一星”精神和载人航天精神。航天精神具有鲜明的时代性,是企业文化建设的核心。公司在传承集团企业文化体系的基础上,形成了公司个性化的愿景和核心价值观,并进一步形成了质量、安全、环保、保密等基础价值观体系,以“引领航天制造业”为使命,不断追求卓越绩效,向着“打造中国航天制造企业旗舰”的目标奋勇前进。

  5结束语卓越绩效模式在各国的应用实践表明,实施卓越绩效模式,是增强企业乃至国家整体竞争能力的重要手段。对我国的航天制造行业来说,全面实施卓越绩效模式是提升企业整体管理水平,提高经营效率和效益、实现持续成功的有效手段。企业在导入和实施卓越绩效模式的过程中,要深刻理解该模式的核心价值观和评价准则,同时结合本组织的实际情况、地域战略、行业特点及文化等多方面因素,建立适合自身发展需求的卓越绩效模型。

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